Jubei`s Lab

스티븐 코비의 저서 성공하는 사람들의 7가지 습관 -中-

신임적 위임은 방법이 아닌 결과에 초점을 둔다. 이것은 위임 받은 사람이 방법을 선택하고 결과에 대해서 책임지도록 하는 것이다. 이렇게 하면 물론 시작단계에서 좀 더 많은 시간이 걸리지만 이것은 꼭 필요한 시간이다. 우리는 신임적 위임을 통해 성과를 크게 증가 시킬 수 있다.

 
신임적 위임을 위해서는 다음과 같은 다섯 가지 사항에서 기대치, 즉 달성 목표에 대해 사전에 서로 이해하고 명확하게 해 둘 필요가 있다.

기대 성과: ‘어떻게’가 아닌 ‘무엇’ 에 대해, 즉 방법이 아닌 결과에 중점을 두고 어떠한 성과가 기대되는지를 명확하게 서로 이해하도록 하라. 서두르지 말라. 인내심을 가져라. 예상 성과를 상상해 보라. 사람들이 그것을 알 수 있게 기술하고 언제까지 완성되어야 하는지 그리고 어떤 질적 결과가 기대되는지를 작성하라.

실행 지침: 위임 받은 사람이 어떤 제약 조건 내에서 일해야 하는지를 반드시 밝혀라. 실행 방법을 위임하는 잘못을 피하기 위해 제약 조건의 수는 가능한 적어야 한다. 그러나 중요한 제약 조건은 반드시 포함해야 한다. 예를 들면 우리는 위임받는 사람이 목표완수에 필요하다면 전통적 관행이나 가치 있는 것도 무시할 수 있다는 생각을 하지 못하도록 막아야 한다. 이러한 무시의 결과로 실수를 하게 되면 의욕을 잃고 지시적 위임만을 원하는 잔심부름꾼의 신조로 되돌아가기 때문이다. “당신이 원하는 것이 무엇인지 말만 해주십시오. 그대로 하겠습니다.”

만약 위임하는 직무가 실패하는 경로를 알고 있다면 이를 밝혀라. 솔직하게 공개하라. 그 사람에게 덫이 어디 있는지를 알려 주고 맹수가 어디 있는지도 알려 주라. 우리는 매일 바퀴를 재발명하는 노력을 원치 않는다. 사람들이 다른 사람의 실수로부터 배우도록 하라. 잠재적 실패 경로를 지적하라. 즉 무엇을 해야 하는지 보다는 무엇을 하지 말아야 하는지를 말하라. 또 그들에게 지침 내에서라면 모든 수단을 동원해서 일을 수행하도록 하되 그 결과에 대해 책임지도록 하라.

가용 자원: 위임 받은 사람이 소기의 성과를 얻을 수 있도록 하는 여러 가지 자원. 즉 인적자원, 재정적 자원, 기술적 자원 그리고 조직이 가진 자원 등을 밝혀라.

책무 확인: 성과 평가에 사용할 평가기준을 수립하고 보고와 평가를 실시하는 시기도 정하라.

손익 결과: 평가의 결과로 무슨 손익이 있을 것인가를 밝혀라. 여기에서 재정적 보상, 심리적 보상, 승진이나 좌천 등의 직무 조정, 조직 전체의 사명에 영향을 끼치게 될 귀결 등이 포함된다.

몇 년 전 나는 우리 아이 하나와 위임에 관한 흥미로운 경험을 하였다. 우리는 가족회의를 하는 중이었고 여러 계획이 가족의 가치 있는 것들과 일치하는가를 확인하기 위해 벽에 가족 사명서를 붙여 두었다. 커다란 칠판을 꺼내 놓고 우리가 원하는 목표들을 적어 내려갔다. 목표달성을 위해 필요한 업무들도 기록하였다. 그 다음에 이 업무를 수행할 자원자를 모집하였다.

목록을 업무별로 써 내려감에 따라 나와 아내가 일주일에 60시간 이상 일해야 한다는 사실을 발견하였다. 우리는 이러한 패러다임에 입각하여 모두가 집안일에 참여해야 함을 알게 되었다.

7살 난 아이는 정원 돌보는 일을 하겠다고 자원하였다. 아이에게 훈련을 시키기로 한 나는 잘 정돈된 정원이 어떤 것인가를 마음에 심어주기 위해 그를 이웃집으로 데리고 갔다.

“잘 보아라. 정원이 푸른 잔디로 잘 가꾸어져 있는 게 보이지? 우리의 목표가 저런 정원이야. 깨끗하고 푸른 잔디! 자, 이제 우리 정원의 잔디를 보자. 마구 섞여 있는 색깔들이 보이지? 저건 푸른색이 아냐. 우리가 원하는 건 깨끗하고 푸른 잔디야. 이제 네가 정원을 어떻게 그렇게 만들지 알아서 해라. 네 마음대로 그것을 할 수 있다. 단 페인트로 색칠하는 것만 빼놓고. 그러나 만일 나라면 어떻게 할지 네게 말해 줄게”라고 말했다.

“아빠는 어떻게 할 건데요?”

“나는 우선 스프링클러를 틀어 물을 줄 생각이다. 그러나 너는 물통이나 호스를 써도 될 거야. 그것은 네 마음대로 해도 좋다. 우리가 관심 있는 것은 정원 잔디를 푸르게 하는 거니까. 알겠니?”

“알았어요.”

“자, 이제 깨끗함에 대해 이야기하자꾸나. 깨끗함은 휴지, 노끈, 막대기 같은 주변을 어지럽히는 쓰레기가 없는 것을 말한다. 네가 무엇을 해야 할지 말해줄게. 자, 지금부터 우리 둘이서 이 정원의 반을 깨끗이 청소하고 그 차이를 살펴보자.”

그래서 우리는 두 개의 종이봉투를 가지고 정원 한쪽을 치웠다. “자, 우선 정원의 이쪽 편을 보아라. 그리고 저쪽 편도 보아라. 차이를 알 수 있겠니? 이것을 깨끗함이라고 부른단다.”

“잠깐! 풀 속에 종이들이 보여요” 라고 아이가 소리쳤다.

“오 그래! 거기에 신문지가 있는 걸 못 봤구나. 너는 눈이 참 좋구나.”

“자, 이제 네가 이 일을 해야 할지 안 해야 할지를 결정하기 전에 좀 더 이야기를 해 줘야겠구나. 일단 네가 일을 맡게 되면 아빠는 더 이상 이 일을 하지 않을 거야. 그것은 너의 일이니까. 이것을 신임적 위임이라고 부르는데 믿으면서 일을 맡기는 것을 말하지. 나는 네가 이 일을 해낼 것으로 믿는다. 자, 이제 누가 너의 상관이 되는 거지?”

“아빠죠?”

“아니, 내가 아냐. 네가 상관이다. 이제부터 네가 스스로를 감독한다. 너는 엄마 아빠가 잔소리 하면 좋으니?”

“싫어요.”

“우리도 그렇게 하는 건 싫단다. 그렇게 하면 서로 기분이 상하게 되지. 그렇지 않니? 그래서 너 자신을 스스로 감독하는 거야. 자, 누가 너를 도와줄 조력자라고 생각하니?”

“누구죠?”

“아빠야. 네가 나를 마음대로 부릴 수 있단다.”

“제가 아빠를 부릴 수 있어요?”

“그래. 그러나 내가 너를 도울 수 있는 시간은 한정되어 있단다. 때로는 아빠가 멀리 여행을 하잖니. 하지만 내가 집에 있을 때는 무슨 도움이 필요한지 이야기해라. 나는 네가 지시하는 대로 일을 할 테니까.”

“잘 알았어요.”

“그런데 누가 너를 평가하지?”

“누구죠?”

“네가 스스로 판단하지.”

“제가요?”

“맞았어. 일주일에 두 번씩 우리 둘이 이 정원의 잔디 위를 걸을 거야. 그때 일의 진행상태를 내게 설명해 주렴. 그때 평가기준은 무엇일까?”

“깨끗하고 푸른 잔디.”

“맞았어!”

나는 아이가 일을 할 준비가 되었다고 생각될 때까지 2주일 동안 ‘깨끗하고 푸른’이라는 두 단어를 교육했다. 드디어 그날이 왔다.

“자, 이제 결정했니?”

“네.”

“할 일은 무엇이지?”

“깨끗하고 푸른 잔디.”

“잔디 색깔은 어떤 것이지?”

아이는 이제 조금씩 좋아지기 시작한 우리 집 정원의 잔디를 보았다. 그러고 나서 옆집을 가리켰다.

“저 집의 잔디 색깔이에요.”

“깨끗함이란 무엇이지?”

“쓰레기가 없는 것.”

“누가 상관이지?”

“저요.”

“누가 너를 도와줄 조력자이지?”

“아빠요. 아빠가 시간 날 때.”

“누가 평가하지?”

“저요. 일주일에 두 번씩 걸으면서 제가 아빠에게 일의 진행상태를 설명해 줄 거에요.”

“그때 우리는 무엇을 살펴보지?”

“깨끗하고 푸른 잔디.”

(중간 생략)

신뢰는 인간에게 동기를 유발하는 최고의 형태이다. 신뢰는 사람들에게서 최선의 결과를 이끌어 낸다. 그러나 그렇게 되는 시간과 인내가 필요하며 상사자의 능력이 신뢰할 수준에 다다를 때까지 그를 훈련하고 성장시킬 필요가 있다.

나는 신임적 위임이 올바로 이루어진다면 양 당사자가에게 이익을 줄 것이며, 또한 보다 적은 시간에 더 많은 것을 이룰 수 있다고 확신한다. 중요한 것은 효율성이 아니라 효과성이다.